No corporativo se fala muito em playbook. E funciona. Quando um caminho já foi percorrido, ou quando uma ciência já foi estabelecida, adotar o passo a passo de quem chegou antes é a coisa mais inteligente que você pode fazer — ainda mais se você é novo naquilo. É até bonito de ver acontecer. Você pega um time cru, entrega um processo testado, e em três meses eles estão entregando como gente grande. Por isso o clichê existe, e por isso ele é verdadeiro: encoste em quem já percorreu o percurso.
Agora a parte que me incomoda.
Somos bilhões. Foram bilhões antes de nós. Vidas e mais vidas passando exatamente pelas mesmas coisas — nascer, apanhar, amar, trabalhar, perder alguém, morrer. E, mesmo assim, ninguém conseguiu compilar um playbook humano bom o bastante para ser simplesmente adotado, replicado de pessoa para pessoa. Um só. O Jesus Cristo chegou perto, e ele não conta — se é Deus, não vale como benchmark. Fora ele, nada. Não existe onboarding para ser gente.
E não existe porque nós sabotamos o próprio manual, todos os dias, de graça.
Somos arrogantes com nossos pais. Por padrão, queremos fazer o contrário do que eles fizeram, inclusive nas partes em que eles acertaram — e a gente só descobre quais eram essas partes quinze anos depois, geralmente com um filho no colo. Alimentamos inveja de colegas e de chefes até o ponto de sair de um lugar bom por nada: por uma frase mal colocada numa reunião, por um projeto que foi para outra pessoa, por um reconhecimento que veio três semanas atrasado. Ação depois de ação, o humano se contradiz. Quer ser liderado e não quer ser mandado. Pede feedback e não quer ouvir. Quer estabilidade e quer novidade na mesma frase. Não dá para escrever um playbook para uma coisa dessas.
O que dá para fazer é contar o que aconteceu.
Quatro pessoas, quinze pessoas, um ano
Há um ano o setor que eu lidero tinha quatro pessoas. Hoje tem quinze. A conta fecha assim: doze contratações e uma demissão. E, junto com isso, dez promoções.
Preciso insistir no último número, porque ele é o único que diz alguma coisa de verdade.
Contratar é fácil de justificar. Tem demanda, tem verba, tem dor, contrata. Promover é o contrário: promoção é a decisão mais fácil de adiar que existe dentro de uma empresa, e o melhor de tudo é que ninguém precisa nem mentir para adiar. O calendário faz o trabalho sozinho, e faz de boa-fé.
Janeiro é começo de ano, deixa a poeira baixar. Março é começo de trimestre, vamos ver como o ciclo se comporta. Maio é véspera de fechar o Q2, espera sair o número. Julho todo mundo está de férias, não dá para decidir com meio time fora. Setembro, convenhamos, já é praticamente fim de ano. Outubro é planejamento do ano que vem. Dezembro, aí sim, é melhor deixar para janeiro. E janeiro é começo de ano.
Doze meses, zero mentiras, zero promoções. É assim que acontece na maioria dos lugares, e quase nunca por maldade.
Dez promoções em doze meses significa que alguém, dez vezes, escolheu não usar o calendário como desculpa. E isso não é generosidade nem cultura bonita de deck. É trabalho: promoção mexe em folha, mexe na expectativa de quem não foi promovido, mexe no nível de cobrança de quem foi. Cada uma delas custou conversa. A demissão também custou — e ela está na conta de propósito, porque a matemática sem ela não fecha, e porque um ano em que ninguém sai é um ano em que ninguém está sendo avaliado de verdade.
O que sobrou dos modelos de trabalho
Nos últimos anos a gente discutiu formato até o cansaço. Presencial, remoto, híbrido, quatro dias, assíncrono. Eu tenho lado nessa discussão e não escondo: acho que construir algo grande é mais potente presencialmente, e acho radicalismo dos dois lados uma bobagem.
Mas olhando para esse ano específico, sendo honesto, o formato explicou pouca coisa.
O que explicou foi relação. As contratações que deram certo deram certo porque alguém do time já conhecia a pessoa, ou porque alguém se dispôs a andar junto nos três primeiros meses. A que não deu certo foi a que não formou vínculo com ninguém — e o formato não teve nada a ver com isso. As dez promoções aconteceram porque existia gente prestando atenção em outra gente com frequência suficiente para saber quem estava pronto antes de a pessoa precisar pedir.
Nenhuma dessas coisas está num playbook. Todas dependem de alguém se importar. E se importar é justamente a única coisa que não se documenta, não se treina em workshop e não se cobra em OKR.
É o que sobrou
Eu esperava que a IA fosse tornar o trabalho mais técnico. Aconteceu o contrário — pelo menos no meu ecossistema, e graças a Deus.
Quando a máquina passa a dar conta da parte que tinha manual, o que sobra para o humano é exatamente a parte que nunca teve. Sobra decidir quem está pronto. Sobra bancar alguém que ainda não provou nada. Sobra ter a conversa difícil no dia certo em vez de empurrar para o próximo ciclo. Sobra confiar em alguém sem dado suficiente para justificar a confiança. Sobra o incômodo de olhar para uma pessoa e reconhecer que ela cresceu antes do calendário permitir.
Playbook humano não existe e nunca vai existir. O mais perto que a gente chega dele é isto: gente que já andou o caminho andando por perto de quem está andando agora. Não escala, não se replica, não vira slide.
É por isso que vale.